对于危及到公司利益的“办公室恋情”，走人是必然的事情。至于走一个，还是两个都走；是分先后走，还是一起走，要根据公司的具体情况，在公司制度范围之内灵活处理， 目的是将这件事对公司和当事人三方的不良影响都尽量减小。 
　　绝大多数公司的制度都不允许财务和销售的主管人员有工作之外的关系，尤其是“婚外情”，伦理道德方面的问题公司没法评论，但公司必须解决这种关系对公司生存构成的威胁。 
　　首先，这位财务总监走人是没有任何商量余地的事情。我会在与当事双方坦诚 交谈后告诉他们我的决定。也许有人会问， 你不怕财务总监记恨公司而以掌握的财务 秘密相要挟么?我觉得这是多虑了，大家都 是经济社会中有理智的人，为何一定要拼 得你死我活呢?我做到十二至义尽，感谢她 (他)对公司的贡献并给予较为满意的经济 补偿。 
　　为什么会先向财务总监开刀呢?因为 这个位置的特殊性。如果是上市公司，一切 的财务制度都是公开有序的，即使临时换 了个职业经理人都可以按部就班地运作， 换人的影响不会很大。如果是私人公司，财务大权实际都掌控在老板手中，财务总监 不过是个专业的建议者和执行者而已。在 新财务总监没到位之前，老板可以派自己 的亲信临时过渡。 
　　其次是处理营销总经理。和财务总监 的职位相比，这个职位的人员变化对公司 的影响要大得多。更换一个人，客户、渠道、 资源都有可能立：马丧失，对一些小公司甚 至会造成致命的打击。因此在这个问题上 要慎重处理。 
　　有没有适当的人员接替，这就看老板有没有未雨绸缪的准备了。如果有合适的接替人选，这位总经理就该和财务总监一起离开，使企业相应的规章制度得以维护。 
　　如果没有合适人选，留下此人，但同时处以降职降薪的处罚，其中的安抚劝诫工作得老板自己好好拿捏。当然，他要负气离开，也并非那么可怕，主要是应对措施得当，可以将损失降到最低程度。 
　　我也曾遭遇类似的事情：年轻有为的副总和财务部的一位未婚女职员发生婚外情。我开始站在朋友的角度劝这位副总收手，但他乐在其中。他妻子觉察后，仗着家族在当地有权有势，立马跑到公司总部大闹一场，还将那位女职员痛殴一顿。事情发展到这步，公司也只能“挥泪斩马谡”，将这位副总和女职员一起开除。然而事情没完，这位女职员家人得知她被打真相后，很快就将那位副总的妻子暴打一顿。这下双方接下仇怨，各自纠集一大帮人在某日对决，导致重伤数人，警方介入收场。 
　　事情之后，公司领导层反思当时的处理决定，如果不及时果断地处理，那场群殴也许就会发生在公司总部，后果不堪设想。因此，至今我仍认为当时的处理是必要和正确的。 
　　我不是传统婚姻制度的坚强卫道士，并认为只要是真挚的爱情，就值得祝福和赞美。但这些都不是今天我要探讨的内容，我决定换一个角度回答这个问题。 
　　市场经济发展过程中，伴随全球经济一体化进程加快，竞争日趋激烈，打造企业核心竞争力，成为企业当务之急! 
　　企业核心竞争力，体现在准确的市场定位、清晰的企业发展目标、合理的资源整合、专业的组织团队、良好的企业文化支持以及所有这些因素的不间断优化过程!人和目标的达成与实现，都是靠人来完成的，因此，在所有这些因素中，职业化组织团队的建设是最核心和最关键的! 
　　为什么我们要提倡组织团队的职业化? 
　　每一个行业有它自身的特点和规律，刘国梁总是打不过李永波，如果他们比赛的是羽毛球!专业化的事情还是需要专业的人才能够完成。于是，现代企业中，考核一个员工是否合格、优秀，是否可以使用或者值得培养与期待，惟一的标准是看他是否职业化，看他是否具备职业道德、职业心态、职业知识、职业技能、职业素养、职业语言、职业行为……也许从某一个方面来看素质是不错的，但我们必须从综合素质来进行考核! 
　　从这样一个标准来看，我们就不难看出，刚才故事中讲到的那位董事长，他其实真正应该感到担忧的是该企业核心价值体系建设和企业人力资源体系建设的重新定位的问题。 
　　第一，企业内部员工不能谈恋爱，这样的规定不符合人性，需要检讨，因为员工谈不谈恋爱和员工职业化素养的要求之间没有必然的矛盾。基于工作岗位设计的需要，某些具体岗位确实要求有特殊关系的人员回避的例外。 
　　第二，高层管理人员的婚外恋行为是否上升为职业道德问题，需要具体问题具体分析。作为企业董事长，对待这样的问题需要客观对待，不能回避，采取引导、说服与利用的工作方法，首先使当事人负责任地面对情感问题。如各公司制度规定这两个岗位之间的工作人员刁；能发生特殊感情，则公司必须按照制度对当事人作出处理，哪怕他(她)在某些方面表现得再优秀，也不能挑战企业的核心价值。 
　　第三，企业还需要检讨的是人力资源结构问题。现代企业的人力资源更应该注重的是人“力”资源的培养，我们依据岗位所需要的“力”去物色符合条件的“人”，会避免很多人事断层风险。把企业的前途固定捆绑在少数的几个“人”身上，这本身就具有极大的风险，如果这样的人本身就不够职业，他(她)就是不闹婚外恋，也会以其他不职业的方式做出有损企业的行为。 
　　第四，至于这两个人的婚外恋是否会给竞争对手制造机会用以打击企业的正常贸易，其实也值得商榷和重新评估。企业的竞争力体现在能否最大化地为社会提供价值，更多的因素来源于企业的产品、服务以及一贯以来所体现的经营理念，这些是更加核心和实质的，对于一个社会信誉度和美誉度一直以来都被高度接受的企业，这样的事件不会形成公众信任危机。如果竞争对手一意孤行利用这样的事件作为打击手段，也许只会搬石头砸自己的脚。建立正确解决问题的思维方式 
　　这位董事长的忧虑和烦恼我能理解，但他对问题的思维方式可能存在一些问题。没有一个良好的解决问题的思维方式就会导致决策失误。 
　　一个正确解决问题的思路应从如下角度展开： 
　　第一步，有必要先来确定问题是什么? 
　　从与编辑简单的交流中，我所了解的是这个公司在这件事情上有两个问题：一是客户资源过于集中在一位销售经理的手上，让董事长担心。二是这位经理在公司系统内发生了婚外恋，违反了公司的潜在行为规则。 
　　第二步，应根据上述表象寻找发生这个问题的原因。 
　　通常，客户资源过于集中的原因在于： 
　　1、该经理的业务能力十分强，鹤立鸡群，而其他业务人员水平太弱。 
　　2、公司的业务组织管理不完善，对业务流程没有分解，规范没有细化，粗放式管理必然导致对人的过于依赖，没有达到制度管人的目的。 
　　而婚外恋产生的原因就十分复杂。如两人配偶的为人、性格有问题；或者一方是老姑娘，感情一直比较空虚，而另一方家庭也十分不幸，一直在勉强维持……两人正好有工作机会，日久生情，十分自然；或者其他各种各样的原因使两人的婚姻生活都不美满。 
　　这是几个很容易看到的原因，相信老 板本人也了解。但这仍然只是问题的表象。 我们所需要的是从表象到深层次的原因分 析，如此方能找出解决问题的方法。 
　　第三步，透过现象看本质。 
　　造成该经理业务能力鹤立鸡群的原因 是其他业务人员的能力太弱。强弱是个相 对概念，因比较而产生。如果其他人的水平 大大上升，那么，这个业务经理的强也就转 化了。 
　　第四步，对上述原因进行总结分析。 
　　找出主要问题和次要问题，当前可以解决的问题和需要较长时间来解决的问题。用表格可以帮助你更清晰地分析问题。 
　　通过三项得分的统计，可以得出不同 问题解决的顺序，以此作为制订策略的重 要依据。
　　第五步，设计解决问题的方法。 
　　根据所要解决的问题设计方法。如针对培训问题设计一个培训计划。针对招聘问题，设计一个提升招聘效率的方案。针对销售管理粗放问题请专业的咨询公司设计销售管理作业体系……在上述解决方案中，薪资体系改革、销售组织结构改革、招聘效率提升等是相对容易进行的。而销售管理体系的建立是个相对长期的工作，需要一段时间来完成，应该分步骤实施。但所有的分析都表明，造成该经理客户资源过于集中的主要原因并不在于经理本人，而是系统结构造成。这样对这个经理的去留就不是主要问题。显然，在一个缺少强者的队伍里，把强者赶走，剩下一群小绵羊，虽然没有威胁，但业绩、公司的发展更成问题。此经理留不住，彼经理也同样留不住。因此，真正科学的态度就是解决造成这个现象的原因，治标还在于治本。当然在设计具体的行动方案时，可以考虑得更细致些。譬如将这位经理位置不变，但将上述改革策略转化为目标，要求这位经理实施改革方案，对他建立新的考核方法。也可以将这位经理提升，派遣新的人员接任，同时进行销售管理改革。所有方法的设计都在于最后是否有利于改革方案的实施。 
　　而婚外恋问题更要具体分析。如果是真正的爱情，对公司的利益没有什么损害，就不要去管它。这是私生活领域，公司有什么权力去干涉呢? 
　　如果是赶时髦，一时空虚，说明你给员工的工作压力还不够。你一方面应完善绩效考核体系，强化学习意识；另一方面可组织让家庭成员参加的公司活动，让玩感情的一方体会对方的美满婚姻，看清楚自己爱情的本质。如此，即使还在谈情说爱，这种爱情也是十分有限的，大可不必在意。 
　　如果是办公室政治联盟，谁愿意投靠一个弱小的靠山呢?你站在董事长的位置上，你是很容易利用自己的地位来瓦解对方的。关键是让对方知道你对他(她)的信任。为了政治而结成的爱情同盟，本身是十分脆弱的。 
　　如果是为了经济利益，一个公司的财务大权在你的手上，奖金、工资、岗位的调整最终由你来决定，显然也不成问题。 
　　所以，对于婚外恋问题大可不必过于在意。笔者的意思是把你的重点放在加强销售管理和人事管理方面。员工的私生活不要去干涉。如果影响到公司利益，你仍然可以通过内部的岗位协调、彼此的诚意沟通来解决，而不必上升到“炒人”的高度。
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