在激烈的市场竞争中，企业尤其是中小型企业往往需要通过战略结盟这种组织形式来增强自身竞争优势，以便更好地应对由大型企业所日益控制的市场局面。所谓企业战略结盟就是指由两个或两个以上的企业，为了一定的战略目的和战略利益，通过一定的组织形式所结成的呈网络状的经济联合体。战略联盟在企业合作战略中屡见不鲜。
企业战略结盟的根本原因
（一）全球经济一体化发展趋势，是企业战略结盟的外在动因
全球经济一体化使企业必须着眼于更广阔的市场空间，必须去思考如何在全球范围内组织生产与经营。生产与经营的全球化，客观上要求企业拥有更多的信息源、技术源和资金源，单纯依靠企业单枪匹马闯荡市场难以适应国际化要求。与此同时，全球经济一体化也使企业之间的竞争日趋复杂和激烈，尤其是中小型企业往往无法依靠自己的力量占领市场，只有依托企业之间的结盟才能在更高的起点上获得更为长久的竞争优势。许多跨国公司成功的经验里也不乏企业战略结盟的影子。
（二）企业优势相互吸纳，是企业战略结盟的内在动因
在当前全球经济呈现开放式的态势中，企业竞争不再表现为是单纯的利益冲突，而是通过竞争在最短的时间内吸纳对方的优势，为已所用。因此，为了相互取长补短而建立的企业战略联盟，能够融合企业各自的核心能力，发挥综合效率，实现共同发展。战略结盟可以为企业双方提供相互学习新技术和新经验的机会，同时，降低新产品和新工艺开发成本、减少开发时间。
（三）为改变竞争格局并规避竞争风险，企业必须进行战略结盟
当行业中的竞争格局基本形成以后，企业试图凭借单一的力量去影响或改变这种格局是相当困难的，也是许多中小型企业在激烈的竞争中最难以适应或招架的。但是通过组建企业战略联盟则可以在较短的时间内，去改变行业中的各个力量对比，使企业在现有竞争格局中谋求到一个合适的位置。还有一点必须要指出的，那就是随着市场竞争的不断加剧，企业用于技术创新的成本将会越来越高，面临的风险也将越来越大，这样的高风险往往是单个企业，特别是中小企业无法独自承担的。因此，企业之间通过组建战略联盟可以共担风险、共享利益。
总之，企业之间因合作而组建战略联盟的最根本目的就是：借助他人的力量去改变现有的力量对比和竞争格局，从而使企业能够获得长期的竞争优势。
企业战略结盟的企业自身利益权衡
企业实施战略结盟在其自身经济利益方面直接可以表现为：联盟双方在市场领域中可以避免交易的盲目性，减少获得信息、知识、技巧和经验所带来的各种成本；双方在战略结盟过程中，通过建立一定的协商机制，形成一定的贸易惯例，这些者可以降低双方的交易成本；联盟双方特有的组织协调机制，可以自觉地抑制各自的机会主义行为，有效地节约交易中的监督执行成本。当然，战略联盟还可以利用其生产和经营的组织化优势，来降低市场交易中的其他各类费用。
企业战略结盟的合作对象及运作方式
（一）企业战略结盟的合作对象
在现实生活中，企业的战略结盟没有固定的方式，一切都要因势而为。首先，从企业战略结盟的合作对象来分析，企业的战略结盟方式一般有纵向联盟、同互补品提供者联盟、同替代品提供者联盟和同竞争者联盟四种。
1．纵向联盟。这是指在整个价值链中，由上下链之间的不同企业组建而成的联盟。如制造商与代理商（或经销商）的联盟、广告业主与广告公司的联盟、企业与供应商的联盟等。这种结盟方式实质上是一种时间可长可短的紧密型合作，相互之间的企业既可以实现品牌资源的共享，也可以进行新产品和新技术的联合开发。
2．同互补品提供者联盟。这是指在同一价值链中，因企业目标的重叠性而组建的联盟。如产品主件制造商与配件供应商的联盟。这种结盟方式有利于让各自的产品发挥相互补充的作用，从而使联盟双方均能获得收益。在实际运用过程中，它有可能是一种结盟时间较短、松散型的企业联盟。
3．同替代品提供者联盟。这是由生产相同或相近的替代品企业相互组建而成的联盟。这种形式可以使企业进一步拓宽自身产品的服务范围，从而为顾客提供更多的选择机会和更完善的服务。这种联盟方式较多地出现在流通业或现代服务业中。
4．同竞争者联盟。这是由竞争者之间为了实现某一共同利益，如共同抵御潜在进入者、共同开辟新市场、共同开发新产品等而组建的合作联盟。一般来说，同竞争者之间的合作是最难实现的，但是如果有共同利益，并以此为核心而结盟也是可以实现的。目前，在中小企业中，这种结盟方式司空见惯。
（二）企业战略结盟的运作方式
从企业战略结盟的运作方式来分析，企业战略结盟又可以分为股权联盟和非股权联盟。其具体形式有：
1．相互持股。这是企业之间为了巩固现有的良好合作关系，通过购买对方一定数量的股份而结成的联盟。它是企业合作战略中结盟的最常见方式，也是许多国际跨国公司经常采用的结盟方式。
2．共同合资。这是由合作双方作为股东共同创立新公司，并对合资公司所要达到的目标取得一致性意见的联盟。合资建立的公司一般服务于合作双方的利益。在我国改革开放之初，这种结盟方式较为常见。
3．分工协作。当合作双方不愿意通过建立合资公司来对相互关系进行规范时，就出现了分工协作式的联盟。这种结盟形式灵活，可随需要进行扩张或收缩，以满足合作双方的利益要求。这种结盟方式往往存在于企业双方实力不对等的情况下，其中强势一方既不愿采用其他方式达成企业战略同盟，又不甘放弃合作伙伴，所以，只能退而求其次，选择较为灵活的分工协作结盟方式。
4．平衡投资。这是由合作双方与以某项专利技术的研究合同作为纽带，进行少数股权的参与而形成的联盟。如企业以技术成果的所有权或使用权换取对方企业的参股权。这是现代许多高新技术企业或高校科研机构在技术合作、专利发明转化为生产力方面通常采用的合作方式。
企业战略结盟的具体路径
（一）明确企业战略结盟的真实目的和企业现有的自身条件
一般来说，企业在战略结盟之前，应首先明确企业战略结盟的真实目的和企业现有的自身条件。战略结盟的目的性是企业实施战略联盟的原动力，企业自身的条件决定了企业战略结盟的具体方式。因为不是所有的企业都具备加入联盟的条件，只有那些具有某项核心技术优势或丰富市场经验的企业才真正具备加入联盟的条件。而且也不是所有领域的企业都适合结盟，只有那些市场多变、竞争激烈及外部环境压力大的产业领域才适合进行战略结盟，且成功的可能性比较大。战略结盟的目的是为了增强企业间的竞争能力。因此，企业要想建立或加入战略联盟，必须要认真审视自身是否具有核心竞争优势，以及自身领域是否适合组建战略联盟。
（二）选择合适的结盟伙伴
在企业战略结盟过程中，选择合适的结盟伙伴往往是事关战略联盟成败的最关键环节。各联盟成员必须充分了解结盟伙伴的技术能力、资源状况、企业文化和参与合作的战略意图，使成员之间在资源、技术和知识水平方面能够优势互补，起到相互学习和技术交流的作用，达到节省资源、提高联盟企业运作效率的目的，为成员企业赢得强大的竞争力提供条件。因此，在企业战略结盟过程中，企业的决策者应该理性地认识和科学地评判潜在的合作伙伴，具体的评判标准有几个方面：互补性、相容性、双赢性、整合性和成长性。
（三）积极做好相应的结盟准备工作
根据企业战略结盟的具体路径，积极做好相应的结盟准备工作。结盟中的任何一方首先必须确定战略联盟建立的目标、宗旨和合作方案。其次，明确规定合作各方的职责、权利和义务关系。同时还要确定适当的利益分配原则和联盟终止条款。最后，要以极大的诚意博得合作方的认同，形成并提高企业间的信任程度。这是战略联盟各成员企业互相合作的基础，缺乏这种强烈的合作愿望，战略联盟的协调运作是不可能的。在目前市场环境中，许多不规范的交易行为，导致企业之间普遍出现信任缺失，这是战略结盟过程中的重大隐患。
（四）对战略联盟实施有效管理
对战略联盟实施有效管理是指结盟后的企业各方要赋予战略联盟专有职责，共同建立战略联盟专职部门，组建和组织专门队伍和资源，有效地结成和管理联盟。战略联盟专职部门要能够发挥改善知识管理、增加外部的可见性、提供内部协调、解决责任问题和干预问题四个方面的关键作用。拥有良好联盟管理部门的公司，其长期战略联盟的成功率会更高。
企业战略结盟失败的原因及对策
当然，在企业具体战略管理过程中，企业战略结盟失败的案例比比皆是，究其原因，不外乎有以下几个方面：
第一，由于各种内外原因的困扰，企业缺乏全身心的投入，因而导致彼此间并未真正尽心尽力地去维护双方长期合作的关系。第二，在战略联盟运行过程中，久而久之地在企业文化和经营理念上彼此产生差异或矛盾，当这种矛盾到了不可调和的地步时，自然就会导致企业战略联盟的终止。第三，在战略联盟运行的中期，由于企业对于战略联盟的管理不当，导致联盟内部协同性差，冲突迭起，引发结盟失败。第四，企业结盟双方之间缺乏必要的信任基础，导致沟通不畅，协调机制失灵，最终导致战略结盟终结。
基于此，为了加强对战略联盟的有效管理，充分发挥企业战略联盟的最大效能，企业通可以采取以下对策：
第一，各联盟成员应以长远利益为出发点，积极去构建和维护联盟合作关系，坚持共利共存原则，合理分配利益。结盟必须建立在合作者双方共利的基础之上，各自都获得相应的利益，做到每个成员所获得利益要明显大于其不参与联盟时所获得利益，利益分配和风险分担、成本分担成正比。这是结盟成功的基本前提，也是联盟能否形成的核心问题。合作双方应该清醒地认识到，联盟必须是一场“双赢”的“游戏”。第二，建立战略联盟互信机制、协商机制和纠纷冲突解决机制，一旦战略联盟内部出现纠纷后便能迅速地得到解决。各联盟成员之间应相互信任、相互尊重，遇到困难应及时沟通、以诚相待，尽快达成共识。第三，在保持企业双方原有文化的同时，要注重培育和创新战略联盟文化。结盟企业一方面要注重自身文化的开发，同时要吸收合作方的文化精华，将其注入到企业管理实践中，创新以“合作”为指导思想的战略联盟文化。不断调和联盟企业间组织文化的差异，加强经营管理上的趋同，为战略联盟奠定稳固的基础。联盟成员中的一方应尽可能地去了解和适应对方的经营理念、企业文化和管理规范，避免不必要误解的产生，以增强企业战略联盟的一致性。第四，加强联盟成员间的沟通与合作，积极营造良好的合作环境和氛围，加强和完善联盟的基础管理工作，加强自律，为构建战略联盟提供良好的基础平台。
总之，合作战略虽然不能替代竞争战略，但是企业合作战略中的战略结盟是保持企业可持续竞争优势的重要手段，也是对付联盟之外竞争对手的有效办法。
参考文献：
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